A sportvezetés az egyik legfontosabb tényező a sportolók és a sportban tevékenykedők számára. Valójában minden csoport a vezetői felelősséggel rendelkező személyekkel kapcsolatban működik, akár a kézzelfogható vezetői tevékenység jelenléte, akár annak hiánya révén. A kutatók és a szakemberek ezért felelősek a vezetési folyamatok megértéséért, magyarázatáért és tanácsadásáért. Ebben az írásban arra hívjuk fel a figyelmet, hogy a jelenlegi sportvezetés-kutatás fő irányvonalai akadályozhatják a vezetési ismeretek relevanciáját, teljességét, fejlődését és hatását. Ezért alternatív vagy legalábbis kiegészítő fókuszokra van szükség. Ennek az álláspontnak a megvilágítása érdekében vitánkat két másik, korábban elismert, de a vezetéskutatásban figyelmen kívül hagyott irányvonalra építjük. Először is, azt állítjuk, hogy a legtöbb sportspecifikus munka túlságosan elmerült annak meghatározásában, hogy kik a hatékony vezetők és mit tesznek nyíltan, ahelyett, hogy miért és hogyan vezetnek egy adott időben egy adott módon. Ennek eredményeképpen a kutatások a viselkedés és a megismerés egyensúlyát – némileg problematikus módon – az előbbi javára billentették. A viselkedés hangsúlyozása ellenére azt állítjuk, hogy a legtöbb kutatás túlhangsúlyozta a vezetők „világos”, nyilvános (vagy társadalmilag kívánatos) oldalát, vagy legalábbis figyelmen kívül hagyta, hogy ez a stílus hogyan illeszkedik a „sötétebb” (vagy társadalmilag nem kívánatos) célokhoz és módszerekhez, amelyek egyértelműen elterjedtek és hatékonyak a valós sportban. Végezetül összefoglaljuk azokat a következményeket, amelyek reményeink szerint a vezetéskutatás kognitívan orientáltabb, viselkedésileg kiegyensúlyozottabb és gyakorlatilag értelmesebb megközelítését váltják ki.
Az egyértelműség kedvéért véleményünket Northouse [1] vezetés definíciója alapján fogalmazzuk meg. A vezetést olyan folyamatnak tekintjük, amely mások feletti, mások befolyásolásával jár, csoportos kontextusban történik, és a közös célok elérésére összpontosít. Továbbá, nem foglalkozunk egy adott személy vezetői tevékenységével; inkább mindazokra vonatkoznak a megállapításaink, akik közvetlenül felelősek a sportban a teljesítményt nyújtók vezetéséért. Mint ilyenek, pontjaink az olyan személyek vezetői (nota bene: nem pedagógiai) tevékenységére vonatkoznak, mint az edzők, csapatvezetők és sportigazgatók, mind a részvétel, mind a teljesítmény területén. Meg kell azonban jegyezni, hogy nem a sportszervezetek adminisztratív vagy üzleti ágában dolgozó vezetőkre utalunk (bár számos pont itt is érvényes lehet). Bár egyértelműen releváns tényező, nem foglalkozunk közvetlenül azzal sem, hogy a vezetők mit próbálnak elérni, vagy hogy milyen mértékben segítik elő a társadalmi identitást a csapataikban [2, 3]; inkább a vezető mint egyén pszicho-viselkedési készségeire összpontosítunk. Végezetül, pontjainkat az a meggyőződésünk is rögzíti, hogy egy alkalmazott területen végzett kutatásnak (a) gyakorlati változást kell hoznia azok számára, akiket vizsgál [4], és (b) inkább szakértői, mint kompetens gyakorlat kialakítására kell törekednie [5].
Első szükséges sportvezetési irányvonal: A megismerés szerepe
A sportpszichológia és az edzőképzés kutatói számára a sportban való vezetéssel kapcsolatos korai munkák nagy része Chelladurai többdimenziós modelljén [6] alapult, vagy az befolyásolta azt. Ebben a modellben Chelladurai azt javasolta, hogy a vezetők akkor a leghatékonyabbak, ha úgy viselkednek, hogy összhangban vannak az adott helyzet igényeivel és a követők preferenciáival. Azzal, hogy a hatékony vezetést a kontextushoz viszonyította, azt állította, hogy a vezetésnek többféle módja van, és elutasította a határozott vezetői személyiség gondolatát, ez a modell azt ígérte, hogy a sportspecifikus kutatásokat – legalábbis véleményünk szerint – gyakorlatilag releváns és értelmes alapokra helyezi. Azonban Chelladurai felismerése, miszerint a vezetés „attól függ” alapon működik, kínos ellentmondásban állt azzal a realista típusú kísérlettel, hogy a konkrét vezetési stílusokat a konkrét sportszervezetekhez igazítsák (azaz x sportszervezetben vezess úgy, mint y), és „kiszámítsák” a hatékonyságot (azaz minél nagyobb az összhang a kívánt, preferált és tényleges vezetői viselkedés között, annál nagyobb a követők elégedettsége és teljesítménye) [6, 7].
A vezetési folyamat általánosítására és ilyen széles szintre való redukálására irányuló cél valójában episztemológiai ellentmondásban van a valós világbeli megvalósítás összetett dinamikájával és eshetőségével. Tudjuk például, hogy a vezetők még mindig elősegíthetik a magas teljesítményt, miközben átmenetileg figyelmen kívül hagyják a követőik preferenciáit, például a verseny hevében népszerűtlen döntéseket hozhatnak (pl. egy sztárjátékos lecserélése a játék közepén, hogy javítsák az egész csapat működését). Az az elképzelés, hogy a követők egyetlen általános preferencia által reprezentálhatók, vagy hogy minden követő preferenciája egyformán súlyozott, szintén eleve hibás; a vezetőknek például a hosszú távú sikerhez csak bizonyos pontokon lehet szükségük néhány társadalmilag befolyásos személyiség támogatására, néha még „külső” ügynökségek támogatására is [8, 9]. Ezen túlmenően a vezető cselekedeteit olyan csoportok is jelentősen befolyásolhatják, amelyek nem tartoznak közvetlenül a szóban forgó csapathoz vagy szervezethez; ilyenek például a sportszülők, a támogatók/hirdetők és a média [8-10]. Összefoglalva, Chelladurai modellje [6] elismerte, hogy a hatékony vezetés sokkal több, mint egy archetipikus személyiség által vezérelt, felülről lefelé irányuló folyamat, de nem vette kellőképpen figyelembe az alulról felfelé irányuló és az oldalirányú hatások körét és jellegét. Bár utalt az ítélőképesség és a döntéshozatal központi szerepére (azaz a sportvezetőknek mérlegelniük kell a kontextust és a rendelkezésre álló lehetőségeket, amikor cselekednek), ezt az utat később szintén figyelmen kívül hagyták, hogy a vezetői viselkedés egyszerűbb, mérhetőbb és objektívebb konstrukciójára összpontosítsanak [7, 11-13], és ez a tendencia azóta is folytatódik és dominál a sportban végzett vezetéskutatásokban.
Valóban, egy felületes keresés a tudományos adatbázisokban azt mutatja, hogy a kvantitatív megközelítések még mindig a sportvezetői kutatások nagy részét teszik ki, arra ösztönözve a tudósokat, hogy vizsgálják meg a kapcsolatot a megfigyelt viselkedés és a vonatkozó eredmények, moderáló változók és más feltételezett korrelációk között [14-26]. Talán a terület azon tendenciája hatására, hogy a vezetéselméletet a szervezeti irodalomból – ahol a pozitivizmus és a posztpozitivizmus dominált a vizsgálatokban [27] – a sport-specifikus kutatások nagy része következésképpen (akár explicit, akár implicit módon) egy vezetői „valóságra” dolgozott, és a tudást olyan általános viselkedésmintákra redukálta, amelyeket másoknak nyilvánvalóan bölcs lenne lemásolni. Figyelemre méltó, hogy az ilyen jellegű kutatások egyre inkább a transzformatív vezetésre összpontosítottak; sőt, a transzformatív vezetés elfoglalta helyét mint a hatékony modern perspektíva (legalábbis a folyóiratban megjelent publikációk mennyiségét tekintve). Azonban, bár alapelvei teljesen megfelelőek a sportban való vezetésre (pl. ki vitatná annak érdemeit, hogy másokat inspiráljon a teljes potenciáljuk elérésére?), a mindennapi döntések és cselekvések tájékoztatására való képessége, mint minden általános modell esetében, mégis szuboptimális. Például, hogyan kellene alkalmazni az olyan általános viselkedési formákat, mint az intellektuális ösztönzés és a magas szintű teljesítményelvárások, konkrét – és így mindig egyedi és összetett – helyzetekben? Mikor kell ezeket a megközelítéseket alkalmazni (és mikor nem), kivel (és kivel nem), hol (és hol nem), és miért (és miért nem) az egyik módon a másikkal szemben? Ez a korlátozás még relevánsabbá válik, ha felismerjük, hogy a sportban betöltött egyéb interperszonális szerepek gyakorlata nem az egyik elszigetelt epizódból a másikba való átmenetet jelenti, hanem a szisztematikus elemzés és az intuíció keverékének felhasználásával „egymásba ágyazott” rövid-, közép- és hosszú távú célok elérését [28-31]. Valójában a hosszú távú intellektuális ösztönzés vagy a magas teljesítményelvárások elősegítése érdekében a vezetőknek olyan módon kell cselekedniük, amely látszólag teljesen ellentétesnek tűnik ezzel a céllal a közvetlen munkájukban. A vezető például csökkentheti az elvárásokat egy jelenleg sérülékeny csoporttal szemben, hogy megteremthesse az alapokat a későbbi megnövekedett elvárásokkal való megbirkózáshoz szükséges elkötelezettség és rugalmasság kialakításához.
Összefoglalva, a viselkedésközpontú munka sokat tett a lehetséges vezetői „eszközök” (azaz viselkedésformák) azonosításáért, de keveset mondott arról, hogy hogyan és miért lehet ezeket sikeresen kiválasztani, kombinálni és alkalmazni; olyan kérdésekről van szó, amelyek az alkalmazott környezetben a vezető hatékonyságának valódi középpontjában állnak [32]. Valójában a szakértői vezetés – a sportban végzett egyéb interperszonális feladatokhoz hasonlóan [28-30] – szintén jelentős kognitív kihívás [31]. Természetesen egy adaptív „eszköztárhoz” széles viselkedési repertoárra van szükség, de ez nem optimális, ha a felhasználó nem rendelkezik a deklaratív megértéssel, gondolkodási struktúrákkal, ítélőképességgel és döntéshozatali képességgel, hogy ezeket a viselkedéseket a legjobb módon, a legjobb időben, a legjobb cél érdekében a legjobb módon kapcsolja össze. Jelentős, hogy erre a pontra csak futólag utaltak vagy kissé felületesen kezelték a sportágspecifikus kutatásokban [32-36], és túlmutat azon a felhíváson, hogy a vezetők interperszonális készségeire nagyobb hangsúlyt kell fektetni [32]. Röviden, a szakértő vezetők szakértő gondolkodók. Mint ilyen, nem helytelen a határozott stílusok vagy „tiszta és rendezett” kompetenciák keresése a nehezebben meghatározható (de végső soron kifizetődőbb) kognitív készségek helyett, amelyek a vezetői szakértelem alapját képezik; ez azonban nem elegendő azok számára, akik a hatékony vezetés optimális megértésére, magyarázatára és támogatására törekszenek.
Kötelező második irányvonal: A társadalmilag nemkívánatos szándékok és magatartásformák szerepe
Amellett, hogy a vezetés kognitív aspektusaira is nagyobb figyelmet kell fordítani, úgy tűnik, hogy a vezetéskutatóknak (és így a bizonyítékokon alapuló gyakorlati szakembereknek?) ki kell szélesíteniük a fókuszt, és figyelembe kell venniük a sportcsapatvezetés társadalmilag nemkívánatos oldalát. Számos anekdotikus bizonyíték ellenére a kutatások csak nemrégiben ismerték fel, hogy a világos, publikus szándékok és viselkedésmódok gyakran csak egy részét képezhetik a hatékony repertoárnak, és a természetüknél fogva „sötétebb” aspektusokkal együtt működnek [35, 37-40]. Tisztázzuk, hogy ezek a „sötétebb” aspektusok olyan szándékokra és viselkedésekre utalnak, amelyeket társadalmilag nemkívánatosnak tartanak, és a) a vezető elsődleges, és néha kizárólagos hasznát szolgálják és/vagy b) mások szándékolt kárára vagy kizsákmányolására irányulnak [41-43]. Ahogyan egy korábbi tanulmányunkban definiáltuk, ezek a „sötét” szándékok vagy viselkedések „nem feltétlenül a sötét oldal tulajdonságainak magas szintje, hanem inkább az ilyen módszerek alkalmazására irányuló tudatos választás eredménye” [40]. Nemrégiben például arról számoltunk be, hogy a brit olimpiai és profi sportcsapatok mintába került vezetői szelektíven használtak machiavellista, kegyetlen, domináns és szkeptikus viselkedési formákat – ahogyan azt Hogan és Hogan [42] és Judge et al. [43] meghatározta – saját céljaik előmozdítására és/vagy mások céljainak alakítására, blokkolására vagy kisiklatására. Jelentős, hogy ezeket a viselkedésmódokat a megközelítésük hatékony részeinek is érezték [40], és néhányan arról számoltak be, hogy sikeresebbek lettek volna, ha ezeket a viselkedésmódokat gyakrabban alkalmazzák a megfelelő forgatókönyvekben.
Fontos, hogy a világos és sötét szándékoknak/módszereknek nem kell egymástól függetlenül működniük; a társadalmilag kívánatos célokat (pl. a magas teljesítményelvárások előmozdítása) társadalmilag nem kívánatos módszerekkel is el lehet érni (pl. egy alulteljesítő munkatárs manipulált kirúgása). Hasonlóképpen, társadalmilag nemkívánatos célok (pl. a rangidős játékosok aláásása) társadalmilag kívánatos módszerekkel is elérhetők (pl. a fiatalabb játékosok ösztönzése új minták átvételére és felülmúlására). Mint ilyen, az ember dolgozhat átalakító vagy tranzakciós célok érdekében, például „világos” vagy „sötét” viselkedésmódok alkalmazásával; hasonlóképpen, a társadalmilag nem kívánatos célok érdekében is dolgozhat fényes vagy sötét viselkedésmódok alkalmazásával. Bár a jelenlegi bizonyítékok azt sugallják, hogy a hatékony vezetők pozitívabb, befogadóbb és közös törekvésekért dolgoznak, az itt leírtak alapján a legfontosabb szempontok az, hogy a vezetők nem mindig „kedvesek” (és természetesen nem is kell mindig „kedvesnek” lenniük), és hogy a vezetői magatartás sötét oldala nem eredendően „rossz”. Talán a társadalmi normák miatt azonban a kutatók visszafogottak (vagy legalábbis nem túlságosan átláthatók) az emberi viselkedés e teljesen normális, kiszámítható és történelmileg érdekes elemével kapcsolatban [44-46]. Valójában a vezetés sötét oldala nem eredendően káros vagy akár etikátlan (ahogyan attól tartunk, hogy egyesek gondolhatják); ha óvatosan alkalmazzák, épp ellenkezőleg [40, 43]. Mint minden eszköz esetében, itt is az határozza meg a hatását és erkölcsi alapját, hogy miért és hogyan használják; ahogyan egy túlzottan transzformatív vezető is árthat vagy akadályozhat csoportokat nárcizmusa és megalomániája révén [47, 48].
Természetesen fontos elismerni, hogy a „sötét” címke jelentős stigmával járhat. Amint fentebb utaltunk rá, ez a kérdés valószínűleg szerepet játszott abban, hogy a szakemberek, akik – talán helyénvaló módon – „pozitív” benyomást igyekeznek kelteni kutatásaikban és gyakorlatukban, nem foglalkoznak vele. A „sötét” címke azonban mind a szervezeti, mind a tágabb értelemben vett vezetői szakirodalomban meghonosodott [42, 43], a jelen dolgozatban és más, a közelmúltban a sportban végzett kutatásokban való használata összhangban van ezzel a közös nyelvezettel [37, 39, 40]. Amint azt e tanulmány egyik bírálója jogosan felvetette, ez természetesen még mindig akadályozhatja azt a pozitív hatást, amelyet ez a jellemző a kutatás és a gyakorlat számára nyújthatna. Aggályokat vetünk fel azonban azzal kapcsolatban, hogy mennyire fogalmilag érvényes és gyakorlati haszna van annak, ha a vezetés sötét oldalát valami „puhábbnak” vagy csak úgy általában valami másnak nevezzük; hacsak ezt az új kifejezést és annak minden árnyalatát nem értjük világosan.
Ezzel kapcsolatban megjegyezzük, hogy az áltranszformációs vezetést korábban már használták a látszólag transzformációs vezetők (azaz a nyíltan transzformációs viselkedést tanúsító vezetők) leírására, akiknek szándékai azonban alapvetően a saját érdekeik vagy mások kárára irányulnak [41]. Ez a címke természetesen pontos és ragadós; azonban csak egy vezetői stílus sötétebb elemére utal. Bár ezért hasznos kontrasztot képezhet a Bass és Steidlmeier [41] által meghatározott „hiteles” transzformatív vezetéssel szemben, csak szuboptimális nyereséget láthatunk, ha a vezetés egészének sötét oldalát olyan címkékkel írnánk le, mint az „álvilágos” vagy a „vezetőközpontú”. A macska ugyanis egy háziasított húsevő emlős, puha szőrrel; nem „nem kutya” [49]! Röviden, a „világos-sötét” ellentét pontos és szűkszavú módot nyújt a vezetés teljes spektrumának figyelembevételére (és a további munka ösztönzésére), amelyet a való világban használnak és hasznosítanak. A „sötét” címke elkerülésével azt kockáztatjuk, hogy nem foglalkozunk ezzel a gyakori és hatásos jellemzővel, és akadályozzuk a vezetői szerepekben dolgozók legjobb tájékoztatását. A vezetés sötét oldalának tudatosítása ugyanis arra is felhasználandó, hogy visszatartson a sötét szándékok és magatartásformák nem megfelelő alkalmazásától. Végül, a kutatók már régóta szembesülnek azzal a kihívással, hogy segítsenek az ügyfeleknek megérteni és használni az összetett konstrukciókat (pl. tehetségfejlesztés; készségfejlesztés) – jól kell gyakorolnunk!
Megismételve korábbi megjegyzésünket, nem szabad tehát arra összpontosítanunk, hogy melyik stílus a „helyes vagy helytelen” vagy a „jobb vagy rosszabb”. Megjegyezzük, hogy Bass és Steidlmeier [41] ebbe a csapdába esett a hiteles és az ál-transzformációs vezetés ábrázolásában, ahol a hiteles változat szerint „erkölcsi alapokon nyugszik” (181. o.), „spirituális dimenzióval” (188. o.) rendelkezik, és azt vallja, hogy „az eszményeket nem lehet erőltetni … a viselkedést nem lehet kényszeríteni … [és] az igazság keresését nem lehet megfojtani” (186. o.). Bár ezzel a nézettel számos alapvető probléma van, az egyik gyors példa az a meggyőződés, hogy a hiteles transzformációs vezetők nem tesznek „mi-ők” különbségeket a csoportok között; ami ellentmond a társadalmi identitás jelentős szerepének és előnyeinek a sportcsapatokban [2, 3]. Bass és Steidlmeier [41] nézeteivel szemben továbbá az is haszontalan és vitathatóan értelmetlen, ha a vezetőket általános címkékkel próbáljuk osztályozni. Először is, nagyon valószínűtlen, hogy bármelyik vezető kizárólag világos (vagy sötét) lehet, ha optimálisan hatékony akar lenni a szociálisan összetett sportkörnyezetben. Valójában, és látszólag ellentmondva saját álláspontjuknak, Bass és Steidlmeier [41] (186. o.) elismerte, hogy „[a] hiteles transzformációs vezetőknek időnként manipulatívnak kell lenniük annak érdekében, amit ők a közjónak ítélnek, de [ez] a manipuláció … ritkán fordul elő”. Másodszor, lehetséges, hogy a múltból származó szándékok és viselkedések erős példaként tekinthetők a „tisztán” sötét megközelítést alkalmazó vezetőre. Ez azonban tévedés lehet, ahogyan a történelmi viselkedés bármilyen szemléletét is kontextusban kell vizsgálni. Ennek megfelelően, ha elfogadjuk, hogy a legtöbb vezető az idő nagy részében a többség javára dolgozik (ha célja, hogy sikeres legyen!), akkor nem arra kell összpontosítanunk, hogy az általános szándékok vagy magatartásformák erkölcsileg „helyesek vagy helytelenek”-e, hanem arra, hogy a konkrét szándékok vagy magatartásformák megfelelőek-e az adott helyzetekben. Ismétlem, a szakmai ítélőképesség és a döntéshozatal alapvető szerepe egyértelmű. Annak megértése nélkül, hogy egy vezető miért cselekszik egy bizonyos módon egy bizonyos helyzetben (és miért nem cselekszik más módon), lehetetlen optimálisan pontos ítéletet hozni az adott cselekvés megfelelőségéről és hatékonyságáról.
Következtetések
Úgy érezzük, hogy a sportvezetés-kutatás fontos fordulóponthoz érkezett. Bár az ismeretelméleti kontinuum pozitivista végén lévő és a társadalmilag kívánatos tulajdonságokra összpontosító kutatások számos hasznos általános felismerést hoztak létre, az ilyen munkák a viselkedés-megismerés/világos-sötét oldal egyensúlyát is elferdítették, és némileg elmaradtak a mindennapi vezetés optimális leírásától. Reméljük, hogy bemutattuk a sportvezetés alapvető kognitív és sötét elemeire való nagyobb kettős összpontosítás mellett szóló érveket. A vezetők ugyanis nem feltétlenül azért hatékonyabbak másoknál, mert egy teljesebb, világosabb vagy erősebb „arany standard” viselkedéskészletük van. Ehelyett a legújabb kutatások, a párhuzamos szakirodalom és az alkalmazott bizonyítékok azt sugallják, hogy azok lesznek azok, akik számos különböző módszert számos különböző módon, számos különböző célra optimális módon tudnak alkalmazni, akik szakértelemre tesznek szert és felülmúlnak másokat. Ennek az igénynek a jobb támogatása érdekében ezért olyan pragmatikusabb megközelítést sürgetünk a jövőbeli kutatás és gyakorlat számára, amely figyelembe veszi mind a kognitív mechanizmusokat – nevezetesen a szakmai ítélőképességet és a döntéshozatalt -, mind pedig a hatékony valós vezetés során alkalmazott szándékok és viselkedések teljes spektrumát. Bíztató, hogy az ilyen hangsúlyok más, személyközi és sporttal kapcsolatos környezetekben már szolgálták a kutatás és a gyakorlat előrehaladását [28-31, 50-56]. Reméljük, hogy a vezetés lehet a következő.
Forrás: Andrew Cruickshank és Dave Collins írása a „Sports Medicine„ folyóirat 2016. februári számában jelent meg.
Sportvezetés irodalom
- Northouse PG. Leadership. 5th ed. Thousand Oaks: Sage; 2010.
- Rees T, Haslam SA, Coffee P, et al. A social identity approach tosport psychology: principles, practice and prospects. Sports Med. 2015;45:1083–96.
- Slater M, Barker J, Coffee P, et al. Leading for gold: socialidentity leadership processes at the London 2012 Olympic Games. Qual Res Sport Exerc Health. 2015;7:192–209.
- Giacobbi PR Jr, Poczwardowski A, Hager P. A pragmaticresearch philosophy for applied sport psychology. Sport Psychol. 2005;19:18–31.
- Collins D, Burke V, Martindale A, et al. The illusion of competency versus the desirability of expertise: seeking a common standard for support professions in sport. Sports Med. 2015;45:1–7.
- Chelladurai P. Leadership in sport organizations. Can J ApplSport Sci. 1980;5:226–31.
- Chelladurai P. Discrepancy between preferences and perceptionsof leadership behavior and satisfaction of athletes in varying sports. J Sport Psychol. 1984;6:27–41.
- Cruickshank A, Collins D, Minten S. Driving and sustainingculture change in Olympic sport performance teams: a first exploration and grounded theory. J Sport Exerc Psychol. 2014;36:107–20.
- Cruickshank A, Collins D, Minten S. Driving and sustainingculture change in professional sport performance teams: a grounded theory. Psychol Sport Exerc. 2015;20:40–50.
- Culver DM, Trudel P, Werthner P. A sport leader’s attempt tofoster a coaches’ community of practice. Int J Sport Sci Coach. 2009;4:365–83.
- Chelladurai P, Carron AV. Athletic maturity and preferredleadership. J Sport Psychol. 1983;5:371–80.
- Chelladurai P, Saleh SD. Dimensions of leader behavior in sports: development of a leadership scale. J Sport Psychol. 1980;2: 34–45.
- Riemer HA, Chelladurai P. Leadership and satisfaction in athletics. J Sport Exerc Psychol. 1995;17:276–93.
- Hardy J, Eys MA, Loughead TM. Does communication mediatethe athlete leadership to cohesion relationship? Int J Sport Psychol. 2008;39:329–45.
- Arthur CA, Woodman T, Ong CW, et al. The role of athletenarcissism in moderating the relationship between coaches’ transformational leader behaviors and motivation. J Sport Exerc Psychol. 2011;33:3–19.
- Smith MJ, Arthur CA, Hardy J, et al. Transformational leadershipand task cohesion in sport: the mediating role of intrateam communication. Psychol Sport Exerc. 2013;14:249–57.
- Cronin LD, Arthur CA, Hardy J, et al. Transformational leadership and task cohesion in sport: the mediating role of inside sacrifice. J Sport Exercise Psychol. 2015;37:23–36.
- Stenling A, Tafvelin S. Transformational leadership and wellbeing in sports: the mediating role of need satisfaction. J Appl Sport Psychol. 2014;26:182–96.
- Vidic Z, Burton D. Developing effective leaders: motivationalcorrelates of leadership styles. J Appl Sport Psychol. 2011;23: 277–91.
- Liou C, Tsai Y-M, Chen LH, et al. The influence of paternalisticleadership on athlete burnout. J Sport Exerc Psychol. 2007;29: S183.
- Price MS, Weiss MR. Peer leadership in sport: relationshipsamong personal characteristics, leader behaviors and team outcomes. J Appl Sport Psychol. 2011;23:49–64.
- Weiss MR, Friedrichs WD. The influence of leader behaviors,coach attributes, and institutional variables on performance and satisfaction of collegiate basketball teams. J Sport Psychol. 1986;8:332–46.
- Hampson R, Jowett S. Effects of coach leadership and coachathlete relationship on collective efficacy. Scand J Med Sci Sports. 2014;24:454–60.
- Ledochowski L, Unterrainer C, Ruedl G, et al. Quality of life,coach behaviour and competitive anxiety in Winter Youth Olympic Games participants. Br J Sport Med. 2012;46:1044–7.
- Cumming SP, Smith RE, Smoll FL. Athlete-perceived coachingbehaviors: relating two measurement traditions. J Sport Exerc Psychol. 2006;28:205–13.
- Rieke M, Hammermeister J, Chase M. Servant leadership insport: a new paradigm for effective coach behaviour. Int J Sport Sci Coaching. 2008;3:227–39.
- Parry K, Mumford MD, Bower I, et al. Qualitative and historiometric methods in leadership research: a review of the first 25 years of The Leadership Quarterly. Leadersh Quart. 2014;25: 132–51.
- Abraham A, Collins D. Taking the next step: ways forward forcoaching science. Quest. 2011;63:366–84.
- Collins L, Collins D. Decision making and risk management inadventure sports coaching. Quest. 2013;65:72–82.
- Martindale A, Collins D. A professional judgment and decisionmaking case study: reflection-in-action research. Sport Psychol. 2012;26:500–18.
- Collins D, Cruickshank A. Take a walk on the wild side: exploring, identifying, and developing consultancy expertise with elite performance team leaders. Psychol Sport Exerc.
- 2015;16:74–82.
- Vella SA, Oades LG, Crowe TP. The application of coachleadership models to coaching practice: current state and future directions. Int J Sport Sci Coach. 2010;5:425–34.
- Smoll FL, Smith RE. Leadership behaviors in sport: a theoreticalmodel and research paradigm. J Appl Soc Psychol. 1989;19: 1522–51.
- Gould D, Voelker DK, Griffes K. Best coaching practice fordeveloping team captains. Sport Psychol. 2013;27:13–26.
- Bennie A, O’Connor D. Perceptions and strategies of effectivecoaching leadership: a qualitative investigation of professional coaches and players. Int J Sport Health Sci. 2012;10:82–9.
- Giske R, Benestad B, Haraldstad K, et al. Decision-making stylesamong Norwegian soccer coaches: an analysis of decisionmaking style in relation to elite and non-elite coaching and level of playing history. Int J Sport Sci Coach. 2013;8:689–701.
- Fletcher D, Arnold R. A qualitative study of performance leadership and management in elite sport. J Appl Sport Psychol. 2011;23:223–42.
- Elberse A, Dye T. Sir Alex Ferguson: managing ManchesterUnited. Boston: Harvard Business School Case 513–051; 2012.
- Collins D, Cruickshank A. ‘Multidirectional management’: exploring the challenges of performance in the World Class Programme environment. Reflective Pract. 2012;13:455–69.
- Cruickshank A, Collins D. Illuminating and applying ‘the darkside’: insights from elite team leaders. J Appl Sport Psychol. 2015;27:249–67.
- Bass BM, Steidlmeier P. Ethics, character and authentic transformational leadership behavior. Leadersh Quart. 2010;10: 181–217.
- Hogan R, Hogan J. Assessing leadership: a view from the darkside. Int J Select Assess. 2001;9:40–51.
- Judge TA, Piccolo RF, Kosalka T. The bright and dark side ofleader traits: a review and theoretical extension of the leader trait paradigm. Leadersh Quart. 2009;20:855–75.
- Haney C, Banks C, Zimbardo P. Interpersonal dynamics in asimulated prison. Int J Crim Penol. 1973;1:69–97.
- Milgram S. Behavioral study of obedience. J Abnorm Soc Psychol. 1963;67:371–8.
- Sherif M, Harvey OJ, White BJ, et al. Intergroup conflict andcooperation: the Robbers Cave experiment. Norman: University Book Exchange; 1961.
- Tourish D. The dark side of transformational leadership. Hove: Routledge; 2013.
- Kim S, Magnusen M, Andrew D, et al. Are transformationalleaders a double-edged sword? Impact of transformational leadership on sport employee commitment and job satisfaction. Int J Sport Sci Coach. 2012;7:661–76.
- Curtis R, Elton B, Atkinson R, et al. Blackadder: the whole damndynasty. London: Penguin; 2009.
- Collins L, Collins D. Integration of professional judgment anddecision making in high-level adventure sport coaching practice. 2015;33:622–33.
- Martindale A, Collins D. Professional judgment and decisionmaking: the role of intention for impact. Sport Psychol. 2005;19(3):303–17.
- Martindale A, Collins D. Enhancing the evaluation of effectiveness with professional judgment and decision making. Sport Psychol. 2007;21(4):458–74.
- Martindale A, Collins D. The development of professionaljudgment and decision making expertise in applied sport psychology. Sport Psychol. 2013;27:390–8.
- Hill A, MacNamara A´, Collins D. Psycho-behaviourally based features of effective talent development in rugby union: a coach’s perspective.SportPsychol.2015.doi:10.1123/tsp.2014-0103(inpress).
- Flett GL, Hewitt PL. The perils of perfectionism in sports andexercise. Curr Dir Psychol Sci. 2005;14:14–8.
- Hetland H, Saksvik IB, Albertsen H, et al. All work and no play: Over-commitment and personality among university and college students. Coll Stud J. 2012;46:470–82.